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2018年9月26日，餐飲業巨頭海底撈正式在港交所上市，從1994年張勇在四川簡陽開設第一家店開始，24年間，海底撈已經成長為千億市值的上市公司，門店已經超過400家。
無數餐飲店老板帶著自己的團隊去偷師學藝，但是，十幾年來，“海底撈你學不會”這句話好像已經成為許多餐飲老板的魔咒。
我們的一個餐飲客戶談起海底撈，無不羨慕地說：“去海底撈，你就看人家服務員的那個眼神，那個微笑就行了，人家的眼睛里流露出的是真誠，真熱情，人家的微笑是那么的甜蜜！我們的人呢？是不是很多都是皮笑肉不笑的？”
有很多業界的朋友說，阿米巴更適合制造業，能適合餐飲業嗎？還有的餐飲企業家在質疑：到底有沒有餐飲業導入阿米巴的成功案例？筆者談談自己的感悟。
第一問：海底撈到底有沒有用到阿米巴經營思想？
回答：肯定用過。
先帶領大家去探尋海底撈與阿米巴經營模式是如何結緣的吧。2013年7月，吳影博士出版了《阿米巴不是什么》這本書，其中的一個小節的標題就是“海底撈的轉變”。
其實早在2010年前后，青島知行合一的創始人郭紅波先生就阿米巴經營思想對海底撈進行輔導。
海底撈上市后，長江商學院的公眾號發表了一篇文章《市值超千億！學不會的海底撈究竟有什么秘密？》，來分析海底撈成功的秘密，其中第一個秘密就是“日本稻盛和夫的‘阿米巴經營模式’”。
所以說，海底撈的飛速發展與阿米巴經營思想是有淵源的，阿米巴經營模式是否適用于餐飲業？我想，毋庸置疑！
其實，餐飲行業阿米巴經營的思想，在大多數連鎖餐飲公司都有或多或少的體現。那些迅速復制高速成長的餐飲連鎖店，其擴張的形式就符合阿米巴經營思想。
所以，如果餐飲連鎖企業要做大做強，有一個成熟的經營模式做指導，阿米巴經營思想還是很有借鑒意義的。至于如何做到靈活運用，則需要我們在實踐中不斷探究。
第二問：稻盛經營哲學是否適合導入到餐飲企業？
回答：適合導入。
筆者的親朋有幾個也在兼職開著火鍋店或餐飲店，但是業績都不佳。
我常問他們幾個問題：你的店長和員工的心沒有用在為顧客服務上，而是總想著賺快錢，怎能有回頭客？
是前廳做的不好還是后廚做的不好？
哪個檔口賺錢，哪個檔口賠錢？他們被問得一頭霧水，一時難以回答。
或許他們在想，我開餐飲店，賺錢就行，賺誰的錢，哪個部分賺錢還有必要分的那么細嗎？
知行合一曾服務過多家餐飲連鎖企業，經過幾次調研及在阿米巴項目實施中發現，在餐飲業，企業文化做的成功的還不多。為什么這么說呢？因為我們不得不面對這樣幾個現實：
1.餐飲業人員流動率普遍偏高；
2.餐飲業從業人員整體文化水平相對較低；
3.門店分散，地域文化會沖擊企業文化；
4.一線員工忙，累，不愿意花時間學習。
可是，越是如此，越是應該體悟到企業文化對于連鎖店經營的重要性。
目前，很多企業都在文化“形式”上做文章，如裝修風格、員工穿戴特色、出品特色等，但是，往往忽略了經營哲學對餐飲員工內心成長和員工滿意度、顧客滿意度的催化作用。
經營哲學從 “心”上用功，讓經營者、店長、員工具有了共同的經營理念，將文化營造、服務意識、精品意識、服務行為準則等融入到企業的哲學手冊中去，讓員工在門店工作中，找到服務顧客的價值，實現與顧客心與心之間的鏈接，同時也為自己找到心靈再造與升華的港灣。
以上這些才是餐飲公司經營哲學的要著，而不再是老板們創業時的夢想與激情演說辭。
在海底撈，“雙手改變命運”是其核心價值觀之一，是在引導和鼓勵員工依靠自己的努力與勤奮服務顧客，改變自己的命運，這與稻盛先生要求員工要“付出不亞于任何人的努力”如出一轍。
通過經營哲學導入，讓直接與顧客發生鏈接的員工產生共鳴，這是餐飲等服務類企業阿米巴導入需要解決的首要問題。
經營哲學對老板和員工都是一個正向的引導和約束，老板要讓員工滿意，門店的員工才會讓顧客滿意，海底撈做的更徹底——不僅僅是讓顧客滿意，而是感動顧客。
要感動顧客，必須依靠員工與顧客心與心的鏈接，所以，服務創新是餐飲業一個繞不過的話題。
第三問：經營哲學理念導入了，那么，阿米巴經營分部門核算體系應該做嗎？
回答：要做。
?? 首先，從宏觀上看阿米巴組織劃分。
一家規模化的餐飲連鎖公司一般分為原材料生產中心（供應鏈）、銷售（食材包裝品）、門店、總部管理四大部門，在這四大部門之間實現獨立核算是非常有必要的。
如果核算關系是一筆糊涂賬的話，那么，責任擔當部門的成本控制責任就會不清晰，而且，上下游部門的服務與協調意識也無法達到令人滿意的狀態。
筆者服務過的某餐飲企業，在各大部門之間建立了下圖所示的交易關系：
圖為四大部門的交易關系
?? 其次，在微觀上看阿米巴組織劃分。
四大部門內部也需要進行阿米巴組織的細分，這就必須根據企業的實際情況進行，其難點在于門店經營的組織劃分，以一個大型門店（80名員工）為例，細分后如下圖所示：
圖為餐飲門店組織細分實例
在門店經營的價值鏈上，前廳與后廚的工作都是圍繞顧客進行的，顧客在消費過程中，同時促成了前廳與后廚收入的實現，這是餐飲服務業的一個重要特點。
如果店面很小，則這個店就是一個基本的阿米巴核算單元；如果店面較大，就需要做進一步的細分。
而且，細分的顆粒度必須根據實際的情況進行，切割太細，則影響團隊協作、增加核算成本；
切割太粗，則大家看不到自身的費用消耗與收入之間的關系，促動作用就太小。
因此，前廳各樓面與后廚之間各部門的收入分配是一個值得注意的問題，一定要結合實際需要。
有時候一家小的門店在前廳與后廚之間的分部門核算可能沒有必要，但是，對于30人左右的門店，在前廳與后廚之間進行阿米巴核算、40人以上的門店在各樓面、各檔口進行阿米巴核算還是值得餐飲業深入探索的。
在餐飲服務業，價值流特點在于不同部門的業務在同一桌顧客身上發生，顧客享受的用餐服務來自于現場服務和菜品享用。
即服務交易同時發生在顧客身上。如下圖所示：
圖為餐飲服務業交易關系特征
在該餐飲企業的阿米巴落地實踐中，門店使用了“分成”的方式，即后廚各檔口及前廳服務都可以作為獨立的阿米巴核算單元，都直面顧客，為顧客提供最滿意的服務。
這樣，原來看起來不怎么關聯的部門關系都被關聯到一起，被賦予收入的部門之間通過精細化核算，實現了親兄弟，明算賬。
通過經營哲學和阿米巴經營模式的導入，管理人員以及員工在服務意識、經營意識上都有明顯的提高，從而激發了全體員工的工作激情與服務創新。
更重要的是，門店店長、前后堂經理、檔口主管或組長等管理人員經營意識的增強，無疑是餐飲連鎖店迅速復制的基礎。
不由得想起了“阿米巴”的特點——“阿米巴”是一種變形蟲，是單細胞生物，它們可以根據環境自由的組合成一個組織，并形成一定的功能；
也可以自由的分解，根據生存的需要，組成另外的組織。
“海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分別有58家、34家由現任店長建議開設的。”
任何一個迅速擴張的餐飲公司，店長和他所帶領的團隊，難道不就是一個個迅速分裂的“阿米巴”嗎？這種迅速分裂成長的能力從哪里來？
在實踐中，除了向企業導入經營哲學和阿米巴經營，培養阿米巴長，還需要關注人才梯隊的培養，要根據餐飲企業的需求構建隨時能“裂變”的活性組織，門店能夠隨需裂變，那么，整個企業門店的“蠕變”就變得簡單了！
餐飲業阿米巴經營，你學得會！
欒紹斌
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
中國海洋大學MBA、工程師
PMP項目管理師、日產訓TWI認證講師
曾任企業技術經理、廠長助理、精益生產項目經理、副總經理
從事技術、管理工作15年，有國有大型企業、世界500強外資企業工作經歷
具有豐富的企業管理理論和實踐經驗，擅長JMT組織管理、目標計劃、核算體系的構建與實施，在精益持續改善、5S管理方面有豐富的經驗。
曾為兵器集團、雅瑩集團、翰博集團、北京旺順閣、泰森日利等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具有豐富的行業咨詢經驗。
