一次慘痛的敗仗
2006年8月的一天，蘇丹首都喀土穆，空氣中翻滾著巨大的熱浪，太陽仿佛要把一切都曬化了。會議室里，一群從遙遠的中國飛來的人們正在緊鑼密鼓地召開會議，氣氛嚴肅而凝重，他們剛剛打了一場敗仗，而且輸得很慘，會議必須要討論清楚到底是什么導致了這次的失敗。在此之前，蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商共同參加移動通信網絡的招投標。讓人大跌眼鏡的是，投標結果出來，在只有一個競爭對手的情況下，華為敗北。第一，項目中接觸客戶的最前端是客戶經理，他們距離客戶最近。但是，客戶經理卻不能快速而有效地識別并傳遞客戶的痛點和需求，要求在被快速的過程中又大量衰減，后端不能清晰而又明確地知曉客戶的需求；第二，產品和方案經理理解的是自己的產品方案，思維和情感上始終以產品為中心，不能把產品與客戶的需求建立起暢通的鏈接；第三，后端的產品方案交付在猜測和估計的基礎上完成，交付時遇到客戶端的各種挑戰。 其實說到底，就是華為的團隊出現了溝通不暢，信息不共享的問題。同時，客戶關系很不到位，解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。整個團隊都在盤算的是希望客戶快速簽單，其實并沒有人關心客戶的真正需求是什么，以及如何滿足客戶的需求。 會議討論到最后，團隊沉默了，大家都陷入深深的反思。 問題找到了，如何去克服問題呢？美國特種部隊的模式給了華為團隊很大的啟發。美軍特種部隊在實施戰斗時分為多個作戰小組，每個小組有3個人，分別是一名戰斗專家，一名信息專家和一名火力專家，這三個人相互了解，協同作戰。一旦發現敵情，就由戰斗專家負責警戒，保護全體小組成員的安全；信息專家則負責落實敵人的數量、位置和裝備情況；而火力專家根據信息專家的反饋配置最合適的火力裝備，并按照實際情況直接下達作戰命令。命令下達后，飛機、導彈等炮火會覆蓋目標區域，瞬間消滅掉敵人。這個作戰小組有很大的權限，具體按照炮火成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低于5000萬美元時，可不經上級批準，直接向后方下作戰命令。這樣一來，整個團隊變得非常靈活而高效。這就是后來任正非所講的“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策！” 正是受此啟發，華為的北非團隊形成了自己的鐵三角，將客戶經理在前線的單打獨斗變為小團隊作戰。一個小團隊由客戶經理、方案經理和交付經理共同構成。其中，客戶經理負責所在區域的多產品銷售，圍繞客戶開展工作；而方案經理則是負責某一類產品的專家，向多客戶、多區域銷售。事實上，客戶經理如同方案經理的客戶、代理商，是方案經理的渠道和通路，他們共同形成一個矩陣。交付經理，則負責產品的穩定量產以及交付，提高客戶的滿意度。這就是“鐵三角”背后的邏輯。華為在前端形成這樣的小團隊之后，業務作戰能力一下子增強，效率也獲得了極大的提升。在痛苦的失敗后，華為蘇丹的團隊重新振作起來，提出了建立以客戶經理、交付經理、方案經理為核心的業務管理團隊，即“鐵三角”的管理模式。最終，這個失敗的團隊歷經磨礪和沉淀，2009年，一舉獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目，華麗麗地洗刷了前恥。 華為的鐵三角模式，表面上是人員組成了小組，有了更強大的戰斗能力，但其背后是華為組織模式的深刻變革和企業文化的再度深化。企業文化是一個企業開展經營的底層邏輯，而組織模式則是實現組織文化的必然方式和路徑。 華為鐵三角背后的核心正是華為的企業文化：以客戶為中心。三個經理聯合起來是為了更好地傾聽客戶、理解客戶、相應客戶，以客戶的需求為出發點開展工作，也就是說鐵三角能夠實現協同的基本連接點是客戶。在華為，有一項要求，業務團隊百分之百的時間都要用于客戶，哪怕是在客戶端浪費時間，都需要和客戶在一起。華為不允許業務團隊做內部管理協調。如果出現這種情況，那就說明后端的支持，內部的服務出現了問題。所以鐵三角不光是前端的變化，對于后端的要求更高，后方團隊的服務與管理水平必須要提高，所有非主業的干部都要加強對主業的理解，提升對前方的支持，絕對不能形成臃腫的、官僚的機關組織。因此，華為提出“流程型”組織，即組織是為業務流程服務的，而業務流程是基于客戶和市場的需求產生的。 第一，配套的激勵措施。鐵三角模式之下，對人的激勵采用的是個人激勵和團隊激勵相結合的模式，而且以團隊激勵為主。 第二，對人員能力的要求。在鐵三角團隊作戰的模式下，對鐵三角當中的每一個人都提出了比過去更高的要求，客戶經理要提高做生意的能力，要精通客戶關系處理、產品和解決方案、融資和回款條件、交付等；解決方案專家要一專多能，專注一項產品和方案，同時兼顧其他，對自己不熟悉的專業領域建立共享和學習的通道；交付專家要具備能與客戶溝通的能力，理解客戶需求，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。 在華為，這樣的“鐵三角”有1500個以上。1500個“鐵三角”帶動華為18萬員工，在全球范圍內全部撲向客戶。想一想這個場景，頗讓人熱血沸騰。
張紅蓮
知行合一咨詢董事、咨詢總監 | 高級咨詢顧問
教育培訓事業部總經理
國家一級企業人力資源管理師
JMT產品研發小組專家成員
企業文化“六維提煉法”首創者
對企業自主經營有獨到研究，尤其擅長企業經營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發展等模塊的構建與實施，在多個項目中擔任項目經理，已幫助多家企業完成企業哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業提供過咨詢和培訓服務。
服務過的客戶有市政集團、匯江建設集團、孚日集團、中國銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業 、紅獅控股集團、旺順閣、雅瑩集團等。
