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2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因經營不善陷入困境，不得不向法院遞交破產申請。為拯救日航，日本政府邀請有“經營之神”之稱的京瓷公司創始人稻盛和夫出任日航的董事長。在他的領導下，日航實施了一系列“重建計劃”，很快實現扭虧為盈。
對于日航重建的成功，稻盛先生認為最重要的不是經營戰略的確定，而是公司風氣的改善和員工意識的覺醒。稻盛先生用自己的價值觀和經營理念，對日航進行了大力改革，構建了新的價值體系和行為理念，并通過一系列舉措，使其成為全體員工共有的價值觀和行為準則。整個重建過程，也是企業文化重建的過程，其中對我們的企業文化建設帶來諸多啟示。
?? 啟示一：領導者是企業文化建設的“動力源”
稻盛先生在接受媒體采訪時說：“日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。”
為什么員工不在公司倒閉前就通過自己的努力來拯救公司？而要在稻盛先生來之后才開始行動，答案很簡單，稻盛先生為他（她）們帶來了榜樣的力量，而這個榜樣就是稻盛先生自己。
稻盛先生零薪出任日航董事長，以80歲高齡每天工作到深夜，吃得是簡單的飯團，住得是簡單的公寓。經常冒著嚴寒或酷暑下基層，和員工交流，聽取他們的心聲。這些都無時無刻影響著日航人，從此日航高管改變了官僚作風，日航員工提高了服務意識，這些都是稻盛先生以身作則、率先垂范帶來的改變。
所以說領導者是企業文化建設的啟動者和推動者，領導者率先垂范，帶頭踐行企業文化將影響和帶動身邊的高管團隊，而身邊的高管團隊又影響和帶動中層，中層又影響基層，最終如同聲波一樣擴散到全員，而領導者就是中間的“聲源”，沒有它就失去了動力源。
?? 啟示二：企業文化的提煉要契合企業實際
稻盛先生出任日航董事長后發現航空公司最關鍵的要素不是擁有最先進的客機和最完善的設施，而是給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，因此他深入一線，與乘客、機長、客艙服務員、行李搬運員以及其他地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善飛機餐，制定了40個項目的服務內容，提煉形成日航自己的價值觀和經營理念。
在此之前，稻盛先生已成功創辦京瓷、KDDI兩家世界500強企業，對企業所應秉持的經營理念和價值觀有深刻的洞察和理解，著名的《京瓷哲學》就是他對此思考的結晶，但他沒有照搬照抄以往的思路，而是根據行業和企業實際來構建價值體系。反觀國內眾多企業，沒對行業和企業做深入的調研和了解，僅憑經驗和想象就開始提煉企業文化，其結果必然是華而不實，得不到員工的認同和執行。
?? 啟示三：企業文化需要相應的機制來保障
《日航哲學手冊》中有一條叫：“銷售最大化，經費最小化”，要求大家盡可能提高收入，降低費用，增加收益。如何保障大家都能遵照執行，稻盛先生引入了阿米巴核算制度，細化核算項目，縮短核算周期，實行單航線核算，讓每個部門長都能準確及時地了解本部門的核算項目和收支狀況，從而有方向的去提高收入，降低費用。如果沒有核算機制，可能大家想增收降費卻沒有抓手。
文化需要有相應的機制來保障實施，否則就是懸在空中的口號和標語，無法形成統一的行為規范和價值觀念。現實生活中，有些企業“說一套，做一套”，提倡公平卻任人唯親、提倡奮斗卻一視同仁、提倡廉潔卻損公肥私，試問這樣的企業怎么能把文化落地。那應當怎么做呢？簡單來說，就是對照企業文化，梳理現有制度，剔除與文化相悖的制度，增加保障文化落地的機制。
企業文化建設是一個長期的系統工程，是企業走向成功、走向偉大的必備基因。領導者應像稻盛先生一樣，率先垂范、以身作則，堅定不移地踐行企業文化，影響和帶動身邊的人，并不斷檢視制度合理性，長此以往，相信你的公司也能像京瓷、日航一樣，成就偉大！
張春雷
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
企業管理學碩士
主要研究方向：數據統計分析、管理模式與信息化結合、管理軟件研發等
主要從事企業自主經營模式構建、經營數據的統計分析以及信息化在企業管理中的應用。對稻盛哲學和阿米巴經營有獨到研究，擅長JMT信息化系統構建，已幫助多家企業完成JMT信息化系統的導入。
曾為白象集團、翰博集團、冠盛集團、運城制版集團、英諾琺、旺順閣等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的行業資訊經驗。
