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企業要推行自主經營模式，無論采用哪種方式方法，在營造全員參與氛圍、培養經營型人才方面是不可或缺的。
而驗證自主經營模式的有效性，很重要的方面在于全體員工是否在參與經營的過程中，不斷提升自己的經營意識與能力。
為此，企業的相關部門設計了種種方案，有些企業甚至引入咨詢公司的幫助，一把手也親臨一線，天天講天天說，但結果總是差強人意。
面對這種現象，企業家們苦思不解，HR們困惑不已，管理干部無能為力。為什么會這樣？員工經營能力不能持續提升，問題到底出在哪呢？
借鑒京瓷阿米巴經營模式，以及海爾人單合一雙贏模式來看，提升員工的經營能力必須面對以下核心要點：
?? 企業能否讓員工簡單明了的理解什么是經營能力？
?? 企業是否向員工持續闡述了提升經營能力的目的與意義？
?? 企業是否營造了持續提升經營能力的氛圍？
?? 企業是否構建了持續提升經營能力的平臺？
?? 領導者是否以身作則，充當激勵教導者，指引并培養員工？
這些核心要點，每一個出現了問題，都有可能導致員工“知行不一”，無法提升經營能力。
那么，在自主經營模式下，解決提升經營能力“知行不一”，所需的原理原則以及方法論，從思考和做事的基本邏輯上，可以概括為“是什么、為什么、怎么做”。
一、經營能力是什么？
提升員工經營能力，首先讓員工理解經營能力基本含義，而理解程度與速度，由經營能力含義的“易知”程度決定。
從專業角度說，經營能力是企業對包括內部條件及其發展潛力在內的經營戰略與計劃的決策能力，以及企業上下各種生產經營活動的管理能力的總和。
對企業而言，受限于員工能力素質水平不一樣，這種定義并不“易知”，只適合企業精英人員，而非全體員工。
經營能力不被全體員工所理解，企業提出經營能力提升往往導致員工敬而遠之、無所適從。
曾經親身經歷過一個這樣的案例，某食品企業剛剛導入自主經營模式沒多久，其內部一位清潔工發生了這樣的轉變：
“以前打掃衛生時，先從較臟的地方開始，打掃完需要用兩桶水。自從知道了經營就是‘銷售最大化、經費最小化’后，先從相對較干凈的地方打掃，然后用打掃完的水，接著清理較臟的地方，最后再用半桶水再打掃一遍，這樣打掃完只需一桶半水。”
故事中的主人翁轉變，或許有其它因素，但必然有經營能力含義被員工快速“知行”的原因。試想一下，如果員工連經營能力是什么都理解不了，心中茫然不知，談何付出行動提升經營？
案例中經營能力含義被員工快速“知行”的原因，是稻盛先生在阿米巴經營模式中一直強調：“企業經營的本質是銷售最大化、經費最小化”。
這樣簡單樸實的話語，讓人印象深刻而容易理解，同時也造就了同樣簡單本質的經營能力含義：
“以經營哲學理念為核心，在一個小單元內，持續追求銷售最大化、經費最小化、時間最優，取得一個小成就的工作行為。”
這樣“易知”經營能力含義，不僅容易實現全員共有，而且能讓員工抱著簡單的心態參與到經營中，從而更快的在經營過程中提升經營能力。
“易知”經營能力的含義可以企業自定，也可以外部引入。當然，最容易讓全體員工理解的經營能力含義，是企業內部通過實踐、全員研討總結確定的含義，外部引進的含義只能作為參考或者前期使用。
二、為什么要提升經營能力？
有時會聽到客戶員工抱怨說：“今天公司又培訓某某內容了，聽的我昏昏欲睡，有啥用，純屬浪費時間，甚至影響我賺錢。”
在這部分員工心中“影響我賺錢”就是參加培訓的結果，而這種認知讓管理人員認為員工不理解公司的苦心（PS：苦心就是幫助員工提升能力），只看重短期利益不看重長期利益，只追求物質利益不追求精神利益。
這只是員工的錯嗎？這真的只是員工的錯嗎？這真的真的只是員工的錯嗎？
答案是否定的，不只是員工的錯，也是管理者失職。員工錯在沒有明白自己干這件事的真正目的和意義，管理者失職在沒有幫助員工明白干這件事的真正目的和意義。
從馬斯洛需求層次理論來說，自我價值實現既包括物質需求，又包括精神需求。
物質需求和精神需求沒有絕對的前后、好壞之分，員工認為做事的目的與意義是什么就會傾向哪種需求。
員工對提升經營能力產生“影響我賺錢”的想法，是陷入“能力提升與賺錢是兩回事，認為不能同時滿足這兩種需求”的誤區。
為了體現“能力提升與賺錢不沖突”，京瓷與海爾采取了同樣的做法：
能力素質模型在京瓷人事制度中的運用
京瓷阿米巴經營模式目的是“培養經營者意識的經營人才”，使命是“追求全體員工物質與精神兩方面幸福”。為了貫徹使命和目的，構建了以能力素質（京瓷稱為資格等級，下面以此稱呼）為核心的人事制度，資格等級影響每位員工的以下方面：
?? 月度工資（采取固定工資制，由資格等級決定，通過考評條件才能升級）；
?? 半年/年度獎金；
?? 退休金。
京瓷以資格等級核心進行綜合評價，評價員工的能力素質水平。
只有員工的能力素質不斷提升，才能拿到每年年度獎金，才有可能每年漲薪，才有可能工資升級，才能確保退休金越來越高。
值得說明的是，京瓷的工資升級，要求在過去的三年內達到考評達標。這就意味著，一旦你稍微不努力，一旦你沒有保持努力的一慣性，那么你的職位、薪酬調整將會遙遙無期。
能力素質模型在人單合一模式中的運用
海爾人單合一雙贏模式核心理念是“人人都是經營者”，特點是“自創新、自運轉、自驅動”，“官兵互選”“聚散機制”是相對應的配套機制。
而為了滿足這些理念和機制，海爾建立了以通用能力素質模型為核心的寬帶薪酬體系，具體應用如下：
?? 能力等級決定了你應該能夠拿到的工資標準是什么；
?? 能力等級決定了是否能進入經營體中，間接決定了你實際能夠拿到了工資標準是什么，進入經營體能拿能力等級相對應的工資，不能進入只能拿最低保障工資；
?? 能力等級影響是否拿到獎金（同工資一樣），以及獎金的多少。
海爾還實行“369”機制，一旦你超過三個月未進入經營體，那你的選擇只有一個：“離開”，真是不進則退（PS：海爾的員工壓力很大喲）。
不論京瓷阿米巴經營模式，還是海爾人單合一雙贏模式，都是以最終的目的和意義，設定了“能力工資機制”，營造員工持續提升經營能力的自我需求氛圍，讓員工主動提升經營能力。
企業在推行自主經營模式時，參考“能力工資機制”，制定適合企業自己的“能力提升與賺錢不沖突”的機制。
三、怎么做才能提升經營能力？
紙上得來終覺淺，說的再多，說的再好，如果不去做，永遠是紙上談兵，毫無意義。稻盛先生講“事上磨練”，張首席認為“使用就是最好的鍛煉”。
唯有靠實踐中的事上磨練，將知識轉化成見識，見識轉化成膽識，最終實現經營能力的提升。
以經營理念為核心，營造人人都是經營者的組織氛圍，開展培訓學習，增強認知與理解。
?? 開展經營理念的宣傳工作，通過宣傳欄、宣傳墻、多媒體等手段構建立體宣傳空間，營造經營理念宣導氛圍，讓經營理念入耳、入眼，便于員工理解與記憶。
?? 管理干部要處處講經營，事事講經營。管理干部要養成遇事講經營的習慣，營造處處講經營的管理情境，潛移默化中將經營理念滲透到全體員工的潛意識。
?? 以管理人員為核心，組建宣講團隊，開展經營理念培訓工作，提升員工對經營理念的認識、理解。
?? 以專業序列為基準，開展專業技術能力培訓，從基礎入手，提升經營管理能力。
以銷售最大化、經費最小化、時間最優為核心，經營一家小單元，事上磨練，將知識轉化成見識。
?? 創造“內部市場”，裂變“小企業”。建立內部市場化運作的機制，劃分經營單元，構建全體員工能夠參與經營的平臺。
?? 履行“莊嚴使命”，創造“小價值”。明確經營單元的使命與責任，讓員工明白應該創造什么樣的價值，有針對性的開展經營。
?? 挑戰“高目標”，獲得“小成就”。構建目標管目標管理與核算管理機制，通過目標管理實現目標全員共有，通過核算及時準確跟蹤目標完成情況，兩者相輔相成，實現銷售最大化、經費最小化、時間最優，獲得經營的成就感。
?? 遵循“經營理念”，持續“小改善”。圍繞經營結果，堅持經營分析與發表，總結得與失的同時，圍繞經營理念，找出經營結果的根源，反思與改善。
?? 滿足“物心幸福”，提升“小動力”。構建精神激勵與物質滿足機制，企業文化助推組織氛圍建設，提升員工參與經營的意愿；
?? 物質激勵與經營成果關聯，構建組織與員工的目標共同體。從而能使員工在參與經營的過程中具備牽引力與促動力，更加積極的提升經營能力。
持續的經營理念研修，將見識轉化成膽識。
企業一把手帶頭，核心班子成員、重點崗位參與，定期、持續開展經營理念研修，以企業現狀、部門管理、員工關懷、經營改善為核心，談對經營理念的感悟。
最終，不僅形成企業內可以切實落地的方案、制度、流程，而且從交流碰撞中，堅定自己的信念，獲得無畏的勇氣，逐漸實現“理念就是實踐，實踐就是理念”的知行一體。
按照以上“是什么、為什么、怎么做”的思考和工作邏輯，以原理原則為核心，企業一把手不僅要持續關注，還要以身作則，帶領全體員工，付出不亞于任何人的努力，實現每天進步一點點，員工經營能力提升一定會達到預期效果。
張賢猛
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
JMT產品研發小組專家成員
曾任大型國有企業經營管理部負責人
從事人力資源管理、目標管理工作9年。對稻盛哲學和阿米巴經營有深入研究，擅長目標計劃、評價激勵、能力發展等模塊的構建與實施，已幫助多家企業完成JMT模式的導入。
曾為華潤電力、白象集團、新想象集團、上海舜業集團、巧媳婦食品、珍誠藥業等國內大中型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的快消品行業咨詢經驗。
