最新公告： 知行合一發布2021年最新課程 【當阿米巴遇見人單合一】實戰班課程即將開 ..
稻盛先生常說：“要看著儀表盤開飛機”，學習阿米巴經營模式，我們都深刻理解企業的經營成果體現在數據上。
數據可以幫助企業去分析問題，讓管理者有的放矢的去制訂企業經營管理提高的計劃和方式，因此及時準確地分析數字，對經營來說尤為重要。
在企業的日常運營中，基層管理者決定制度、機制的落地有效與否，因此其經營管理意識和能力在很大程度上直接影響著企業運營成果。
而現實中的實際情況往往是，基層管理者的資歷、能力等各方面不會太高，經營與管理能力亟待提升。
基層管理者的工作成果，在很大程度上取決于對數字的理解和分析。半數企業的基層管理者，沒有機會去接觸、分析相關經營數據，這樣嚴重限制了基層管理者經營管理能力及意識的提升；
即使基層管理者有想法去收集數據分析，也很難從復雜的財務報表中提取到有價值的數據。
另外財務報表一般是按照月度發布，它反映了過去一個多月的經營結果，但是數據滯后，會導致基層管理者分析出結論后也難免錯失決策時機。
阿米巴核算關注的五個數據則涵蓋了經營管理的各方面，它的特點就是小顆粒、短周期。基層管理者（下稱巴長）即使財務管理水平不高，仍然可以看懂核算表。
他們可以及時的看到自己阿米巴的經營狀況，如收入、費用、單位時間附加值等指標，經營數據對阿米巴成員來講是一個有益的激勵。
有了相關的經營數據，我們的巴長每天會在腦子里浮現很多問題：
如何讓收入最大化？
我們的費用都在哪些方面？
我們怎樣才能降低這些費用？
怎樣提高勞動效率來提高單位時間附加值？
巴長可以和上級或成員對以上問題分析討論，一起設立具體行動方案，通過阿米巴成員的共同努力去實現收入最大化、經費最小化。
巴長還可以通過核算數據建立經營指標數據庫，進而設定自己部門的相關目標。通過對當期經營管理數據結果與目標和歷史數據進行分析比對，可以有效的發現阿米巴經營過程中存在的短板問題。
通過對問題進行分析進而制定經營改善方案和新的目標計劃。這個循環構成了績效管理完美的PDCA循環。
稻盛先生將核算作為經營管理的工具，但是沒有將它作為績效考核的關鍵手段。這是為什么呢？
首先，阿米巴的經營是講求對過程的及時管理提升，是一個完美的績效提高的循環，從目標出發，經營過程隨時可以反饋經營結果及與目標的差距，從而制定計劃立即改善；
而績效考核則主要針對月度工作的結果采取措施，在此期間基層管理者對運營過程的實時數據分析較少，很難發現其中問題并及時進行改善提高。
其次，稻盛哲學中對每個成員的文化激勵作用也體現在其中，他們踐行付出不亞于任何人的努力，看到目標的逐漸達成，內心的成就感是無可比擬的。因此對于京瓷來說沒有必要作為績效考核的關鍵手段。
我們在導入阿米巴的過程中，很多領導者還是希望將阿米巴核算數據作為績效考核的主要手段，作為崗位價值衡量的依據，以成果進行賞罰激勵。
這種做法還是非常符合國內企業特點的，但在使用核算數據作為考核指標時一定要注意以下幾點：
1.上下游阿米巴之間通過內部交易定價形成內部購銷，而通過內部交易定價計算的“附加值”其實并非真實的利潤創造，而要將附加值轉化為與目標相關的相對結果。
當定價提高時，目標也需要做相應的提高；定價降低時，目標也需要相應的調整降低。否則容易導致阿米巴之間因為定價問題產生不必要的矛盾；
2.同類型的阿米巴（例如商業連鎖門店），因為選址、客流、消費能力等客觀因素導致門店經營條件不同，需要合理制定對應目標。
3.不同產品阿米巴核算的結果可能相同，但績效考核時需要根據戰略需求區別對待，例如，超市中雞蛋促銷，屬于戰略要求，需要單獨設立指標進行考核；
4.經濟變化等因素導致的經營環境變化，需要及時調整目標。
做好以上幾點，可以將核算結果采納為績效考核指標，做的公平公正才能對阿米巴經營產生更好的促進作用。
孫鵬飛
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
十余年大型國企、民企人力資源管理經驗，精通薪酬績效管理、員工能力評價及發展管理、熟悉企業組織設計、流程管理。
曾為白象集團、飛劍工貿、營海實業等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的行業咨詢經驗。
